福州市民前往麥當勞、肯德基餐廳用餐。這兩家店的選址一般都很接近。
麥當勞是世界範圍內速食業當仁不讓的霸主，在全球多個國家有超過3萬家門店，而肯德基在全球80多個國家擁有超過1萬家門店。麥當勞在全球範圍內的營收也是遙遙領先於肯德基。然而在中國市場，麥當勞卻一直落後於肯德基擴張的步伐。歐睿諮詢的資料顯示，肯德基和麥當勞在中國速食行業的市場份額，高點時約57%（肯德基和麥當勞分別佔40%和17%），最低點時佔約37%（肯德基和麥當勞分別為24%和13%）。也就是說，麥當勞在中國的市佔率一直都只有肯德基的一半左右。
年11月12日，肯德基中國的第一家餐廳正式落戶北京前門西大街正陽市場1號。從那天開始的很長一段時間裏，「雞」是論「隻」賣的，大家都拿著鍋來排隊，要買兩隻「肯德雞」回去嘗嘗。年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳市解放路西華宮正式開業，改革開放前沿陣地上的深圳市民自然已經知道甚麼是漢堡甚麼是炸雞，但仍然是將漢堡拆開，先吃肉餅再吃麵包，芝士刮掉不要。從那時起，麥當勞和肯德基便在中國萬平方公里的土地上展開了將近30年的拉鋸戰。雙方你來我往、見招拆招，也影響著中國人的飲食習慣、生活習慣、乃至文化。
似乎永遠開在一起
在中國大小城市，肯德基和麥當勞似乎永遠開在一起。一來兩家都十分擅長選址；二來兩家都十分有錢——他們都有不下百人的專業選址團隊，負責商圈考察，通過複雜的計算選出位置最優的地址，而且都有足夠的錢拿下想要的門店。結果也顯而易見，他們確實都找准了最好的位置，所有呈現出紮堆開店的現象。
有麥當勞的地方就有肯德基，但有肯德基的地方不一定有麥當勞。麥當勞與肯德基對壘時，一直因門店數量少而受到掣肘。在中國，麥當勞的門店數量僅為肯德基的一半左右。肯德基在中國三線及以下城市門店數量佔其總數的52%，而麥當勞在低層級城市門店的佔比僅有33%。可以說，在廣大的三線及以下城市市場，肯德基尚未感受到來自麥當勞的壓力。
去年麥當勞改名金拱門透露了麥當勞「打法」的轉變。簡單說，肯德基在中國很早就開放加盟，加盟商自負盈虧，開店積極性更高。麥當勞在全世界70%是加盟，但是中國市場現在主要還是直營。不過在中信接手之後，麥當勞終於轉變了打法，只有開放加盟門檻才能在門店數量上加快趕超肯德基，挽救弱勢地位。
肯德基是雞肉大師，麥當勞是牛肉名廚。這背後的原因，也符合兩家留給人們的印象：肯德基將入鄉隨俗貫徹到底，一直在迎合中國顧客的口味；麥當勞孤高冷傲，其實是在引導中國人的飲食習慣。
從產品層面來講，進入中國前，肯德基就開始熟悉和理解中國文化底蘊，並選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點，在組織層面上做了很多部署工作。年，肯德基便開始邀請40餘位國家級食品營養專家，成立了「中國肯德基食品健康諮詢委員會」，開發適合中國人口味的產品。從年推出「早餐粥」開始，陸續創新出豆漿、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產品之一。
而麥當勞多年來一成不變的產品也受到很多調侃，甚至形成了「麥當勞理論」——當一群人聚在一起討論午飯或晚飯吃甚麼，所有人都沒有意見的時候，只要有人說去吃麥當勞，就會受到一致反對，然後大家就開始陸續提出自己的意見。這個理論雖然詼諧，卻也道出了麥當勞在產品設計上的短板。
想通了機會還有嗎
麥當勞已為自己的刻板付出了足夠的代價，國際市場上橫掃肯德基的麥當勞，在中國市場既輸了份額，也輸了知名度。無論是從店面數量、客流量還是市佔率等方面，麥當勞在中國都不如肯德基的成績亮眼。造成這一結果的關鍵原因在於兩者戰略的根本不同，肯德基入華以來嚴格遵循本土化戰略，而麥當勞堅持全球化戰略的打法也從未改變。
然而從近兩年的表現來看，麥當勞已經加快了趕超的步伐。即使仍然在本土化方面進展緩慢，但也算看透了中國市場的特殊性，他們一邊加大開店力度與擴展新市場的速度，一邊將其本就擅長的服務與體驗做到極致。其嚴謹的模式像一支訓練有素的部隊，浩浩盪蕩殺向了中國三線城市市場。
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